Как строить Систему управления проектами в строительной компании

Строительная индустрия, убежден, является проектно-ориентированной, и руководители строительных компаний рано или поздно должны решиться на внедрение системного подхода к управлению проектами или, по крайней мере, посмотреть на то, чем управляют, с точки зрения системы.

Системный подход позволяет понять, из каких элементов система состоит, как они взаимосвязаны и как изменения в одной части влияют на целое. В случае, если в компании уже используют термины «проект» и «управление проектом», есть смысл начать измерять долю успешных проектов, приближая их к 100%. Но прежде всего стоит задуматься над тем, а все ли эти проекты соответствуют стратегии? Не тратятся ли ресурсы на результаты, которые слабо влияют на реализацию стратегических целей?

По поводу критериев успешности проекта существует более-менее устойчивое мнение: успешным признается проект, достигший своих целей и реализованный в срок и бюджет. И если доля успешных проектов в компании невелика (например, менее 50%), возникает естественное желание увеличить этот показатель.

В конечном итоге перед руководителем компании могут встать два ключевых вопроса.

• Как не тратить ресурсы на проекты, которые не приведут к реализации стратегии (А правильные ли проекты мы делаем)?
• Как повысить долю успешных проектов в компании (А умеем ли мы делать проекты правильно)?

Для их решения стоит задуматься о внедрении Корпоративной системы управления проектами (КСУП). В литературе по КСУП сказано, что для системного управления проектами достаточно трех элементов: 

• Стандарта компании по управлению проектами;
• информационной системы для управления проектами (ИСУП);
• подразделения, которое отвечает за развитие Стандарта по управлению проектами и ИСУП (Проектный офис).

Недавно услышал мнение, что для КСУП нужен еще один элемент – система мотивации на проектную деятельность. Пожалуй, соглашусь, что он действительно необходим.

Итак, рассмотрим вариант, когда КСУП состоит из четырех элементов.

Разработка Стандарта по управлению проектами

Перед стартом проекта по внедрению КСУП рекомендую собрать ожидания ключевых заинтересованных сторон проекта и сформулировать бизнес-требования к этой системе. Если этого не сделать, при ее разработке сотрудники будут вкладывать собственное понимание, что должна делать система.

Один из подходов к определению бизнес-требований связан с выявлением рисков, существующих в области управления проектами. Предположим, сегодня успех проекта компании практически полностью зависит от личности его руководителя. Вот какие риски для компании возникают из-за этого.

• Сильный руководитель проекта при отсутствии системы управления ресурсами «подгребет» под свой проект нужные ресурсы, что приведет к их недостатку на других проектах. Отсюда требование к системе управления проектами: «в КСУП должны быть реализованы правила распределения ресурсов компании на проекты».
• Руководитель проекта, получив опыт от реализованных проектов, ни в каком виде не формализует знания, с его уходом уйдут и знания о том, как правильно реализовывать проекты. Значит, появляется требование «извлекать знания из выполненных проектов, анализировать их и использовать в последующих проектах».

Таким образом, мы можем сформулировать бизнес-требования к КСУП, основываясь на анализе проблем и рисков, существующих сегодня в проектной деятельности компании. Отмечу, что это только один из подходов. Если в компании нет специалиста по сбору требований, самостоятельно сформировать их окажется непросто. Для выполнения этой работы можно пригласить профессионального бизнес-аналитика, который владеет широким спектром инструментов, методов сбора и анализа бизнес-требований, выявления в них противоречий.

Большая часть бизнес-требований к КСУП реализовывается путем описания набора процессов и создания шаблонов документов для управления проектом. Из них и складывается Стандарт по управлению проектами.

Информационная система управления проектами 

Чтобы увеличить результативность процессов, описанных в Стандарте, управлять большим количеством данных, снизить затраты на управление проектами, компании необходимо автоматизировать работу. Для начала несколько соображений, ]]>как выбирать программный продукт для построения ИСУП]]>.

1. Любой софт автоматизирует какие-то процессы и инструменты. Поэтому перед его выбором необходимо понять, какие процессы и используемые в них методы и инструменты предстоит автоматизировать. После выбора методологий нужно собрать бизнес-требования к ИСУП, после чего проверить их на наличие противоречий и найти для них решения. Для сбора бизнес-требований к программному продукту одним из перспективных подходов, на мой взгляд, является использование инновационных игр. Подробнее об этом подходе планирую написать позже.
2. Методика отбора программы не должна быть слишком сложной. В своей статье Харви А. Левин, который имеет 38-летний опыт в управлении проектами и считается серьезным экспертом в выборе средств автоматизации, пишет, что при отборе ПО он учитывает около 200 характеристик и элементов. Одна из реакций на использование столь сложной методики, которую он получил на одном из своих семинаров от клиента: «Это первый семинар, после посещения которого я ухожу с еще большим количеством вопросов, чем у меня было вначале» (]]>http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/vybor-programmy-dlja-upravlenija-proektami-sbalansirovannyi-podkhod/]]>).
3. Программных продуктов для выбора не должно быть много, иначе процесс станет слишком трудозатратным и дорогим. Кроме разработки списка требований к программе, рекомендую руководствоваться следующими критериями: степень покрытия требований в программе; наличие и способы оказания сервиса поддержки программы; совокупная стоимость владения программой (включает в себя все затраты на использование сервиса на протяжении всего срока его службы); наличие и стоимость обучения работе в программном продукте; возможности интеграции с другими программными продуктами.

Мой алгоритм выбора программы для автоматизации управления проектом:

1)   собрать и проанализировать бизнес-требования к программе;

2)   разработать критерии отбора программы;

3)   определиться с ограничением по бюджету для автоматизации проектной деятельности;

4)   выбрать 2–3 коробочных решения;

5)   просмотреть их триальные или демоверсии;

6)   выбрать один продукт (или несколько, если все требования на одном продукте не реализуются) по разработанным критериям отбора;

7)   если для автоматизации понадобится несколько программных продуктов, и вы уже знаете, какими они будут, стоит узнать о возможности их интеграции и стоимости данного процесса.

Понятно, что мой подход – не единственно возможный и не самый правильный. Многие из вас предпочтут сделать процедуру отбора более простой или выберут продукт интуитивно. Однако, надеюсь, описанный подход натолкнет вас на размышления о том, с чего начать. И, уверен, вы придумаете, как этот подход можно улучшить.

Проектный офис

 Чтобы совершенствовать Стандарт по управлению проектами на основании полученного опыта и вносить изменения в ИСУП, обычно создается специальное подразделение компании – Проектный офис. Сегодня такие организационные структуры работают практически во всех крупных белорусских банках. Они могут носить другие названия, но функции будут выполнять примерно те же: развивать стандарт по управлению проектами и улучшать ИСУП. Проектные офисы также создали многие крупные оптовые торговые компании, некоторые ИТ-разработчики. На очереди – строительные и производственные компании.

Система мотивации на проектную деятельность

Чтобы сотрудники компании начали проявлять интерес к проектной деятельности, необходимо внести изменения в систему мотивации за участие в проектах.

Порядок внедрения элементов КСУП

Как было сказано выше, внедрение КСУП начинается с разработки Стандарта по управлению проектами. Реализовать требования к нему можно либо силами штатных сотрудников, либо привлекая консультантов со стороны. 

• Иногда компания берет в штат профессионала, имеющего опыт создания КСУП. Этот специалист принимается на должность руководителя Проектного офиса и управляет проектом внедрения такой системы.
• Иногда для разработки Стандарта управления проектом привлекается внешний консультант. После создания документа становится понятно, чем будет заниматься Проектный офис, после чего начинают формировать штат его сотрудников.
• Если в компании пока нет единого формализованного подхода к управлению отдельным проектом, нужно определиться, проектов какого типа у нее больше. Начинать разработку Стандарта по управлению проектом надо именно для этого типа.

В Беларуси я чаще встречал ситуации, когда в компании сначала появлялся руководитель Проектного офиса. Он участвовал в пилотных проектах в роли консультанта или администратора проекта, внедряя некоторые методы и инструменты управления. По завершению анализировались результаты использования инструментов и начиналась стандартизация подходов. 

И подход «сначала Стандарт, потом – пилотные проекты», и подход «сначала «пилоты», потом – Стандарт» имеют свои плюсы и минусы. Например, если начать с принципа «сначала Стандарт», есть риск не учесть часть хороших практик по управлению проектами, которые уже существуют в компании.

Практика разработки Методологии управления проектами в строительной компании Беларуси

В последние пять лет я слышал только об одной строительной компании в стране, руководство которой озаботилось внедрением инструментов «управления проектами». Возможно, их гораздо больше, но даже если таковых десяток, то для 4,5 тысяч компаний – это капля в море.

И вот в конце 2014 г. мне представился шанс помочь одной строительной компании стать на путь внедрения Системы управления проектами. Ее топ-менеджер обратился с просьбой помочь выстроить организационную структуру таким образом, чтобы усилить роль руководителя проекта и внедрить матричную структуру.

Из собственного опыта я знал, что просто поменять прямоугольники на схеме организационной структуры и изменить положения об отделах и должностные инструкции окажется недостаточным, чтобы добиться поставленной цели. Предложил не просто изменить структуру на бумаге, но и прописать Методологию управления строительными проектами. Акционеры строительной компании дали согласие на этот проект. Он стартовал в марте 2015 г. и предполагал аудит текущей организационной структуры, ее перепроектирование, разработку четырех процедур по управлению проектами и шаблонов, необходимых для управления проектом.

По итогу реализации проекта к середине июля 2015 г. компания получила следующие результаты:

Получив Методологию управления проектами, компании необходимо сделать ее руководством к действию для всех участников. Для этого по окончании проекта был разработан план внедрения изменений, включающий в себя следующие шаги.

1. Обучение руководителей проектов по Методологии управления проектами.
2. Обучение руководителей проекта по работе в MS Project.
3. Внедрение механизма проведения обязательных внутренних аудитов на проверку выполнения руководителями проектов функций, описанных в Методологии управления проектами.
4. Введение в систему мотивации руководителей проекта премиальных за следующие показатели:

• выполнение проекта в плановый срок;
• выполнение проекта в плановый бюджет;
• качество результатов выполненного проекта;
• соблюдение требований методологии управления проектами.

Для создания Корпоративной системы управления проектами в данной компании нужно внедрить еще два элемента: ИСУП (информационную систему управления проектами) и Проектный офис.

Надеюсь, что интерес у строительных компаний Беларуси к внедрению Систем управления проектами активизируется, что даст им конкурентное преимущество на рынке СНГ.